Noticias del Sector Público

LA EXPERIENCIA ESPAÑOLA DE CONTROL DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

BALANCE DE LAS AUDITORÍAS DE PROGRAMAS POR PARTE DE LA INTERVENCIÓN GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO

• por un lado, la inexistencia masiva de instrumentos internos de planificación estratégica, esto es, técnicas de programación que permitan establecer objetivos y líneas o planes de actuación sujetos a seguimiento. En efecto, es habitual que los órganos gestores consideren la planificación y la programación como fases previas del proceso de presupuestación pero insertadas en ésta, de tal modo que conciban exclusivamente que presentan resultados de cara a la actividad que desarrolla la Dirección General de Presupuestos. Por tanto, desde el punto de vista del gestor directo del programa, no existen beneficios directos de la planificación estratégica, sino que, por el contrario, ésta constituye una carga inasumible en términos de mayor burocracia. En suma, esta resistencia produce finalmente una falta de credibilidad en el modelo que afecta no solamente al establecimiento del plan inicial, sino también a su seguimiento y al suministro de información para su control.
• por otro lado, la deficiente fijación de objetivos, cuya formulación se realiza de manera heterogénea, difusa y no cuantificable. Ligado a este déficit general de idoneidad de los objetivos, se halla la corriente falta de identificación o identificación imprecisa de los responsables del programa, lo que diluye severamente el proceso subsiguiente de exigencia de responsabilidades.
• por último, la formulación de los indicadores ha sido mayoritariamente defectuosa, toda vez que no se han articulado de forma clara y precisa. Asimismo, no son infrecuentes los casos en que los indicadores son irrelevantes, escasamente fiables y con dudosa dependencia del objetivo que aspiran a ponderar.

• los gestores públicos, responsables de las realizaciones de sus programas, deben practicar una auténtica gestión por objetivos, ejerciendo un seguimiento continuado que permita autocontrolar la realización objetiva y eficiente de sus objetivos
• el cambio cultural debe prender no sólo en los titulares de los órganos responsables de la gestión sino también, y de manera singular, en todo el personal de la organización administrativa, a cuyo fin es indispensable potenciar los incentivos para su asunción. En este sentido, si bien la puesta en marcha de esta nueva forma de gestión ha penetrado de manera evidente en la organización administrativa del Estado, es necesario seguir creando un contexto cultural favorable para favorecer la profundización en estos nuevos hábitos
• los sistemas específicos de seguimiento deben adecuarse a las peculiaridades del programa o del plan de actuación cuyo resultado se pretende medir, ligando el análisis de cumplimiento a la eficacia, la eficiencia, la economía y la calidad de los servicios públicos
• la definición correcta de objetivos es la clave del modelo. Los responsables de los programas han de determinar unos objetivos comprensibles, mensurables, y ejecutables, coherentes con las decisiones prioritarias de políticas públicas. No faltan en los informes emitidos por la Intervención General de la Administración del Estado recomendaciones dirigidas a que la expresión de los objetivos sea más específica, puesto que algunos adolecen de excesiva generalidad. Del mismo modo, en el supuesto de programas de actuación plurianual, la Intervención General de la Administración del Estado viene demandando mayor concreción anual en el establecimiento de objetivos.
• la determinación de indicadores como escala de análisis de seguimiento exige un esfuerzo de adaptación del patrón de medida a los objetivos perseguidos. Sin embargo, como ha detectado la Intervención General de la Administración del Estado, se recurre excesivamente a indicadores económicos y financieros, que únicamente permiten evaluar el grado de ejecución del presupuesto de gastos. De hecho, los indicadores de materialidad física, en algunos supuestos no existen, y en otros casos, son inadecuados para determinar el grado de realización de los objetivos. En resumen, los sistemas de medida no se configuran, en determinados supuestos, en términos de utilidad a los destinatarios de acuerdo con sus respectivos intereses
• En definitiva, en una evolución hacia formas más perfectas de técnicas de control, la función del evaluador no sólo debe limitarse al contraste del cumplimiento de los objetivos, sino que ha de avanzar un paso más, y manifestar opinión sobre el interés y la utilidad del programa considerando alternativas, análisis de impactos regulatorios y socioeconómicos, dentro de la interacción que existe entre los programas y las grandes políticas públicas de gasto.

Fuente: UNED España

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